尽管上海世博会的五彩缤纷展馆就在幕墙窗外不远处，身处上海浦东某处高楼里的宫川胜先生却对已经到来的2010年并不感到放松。
除了世博会外，作为一名外资企业在华负责人，他非常清楚在2010年，中国的经济总量必将超越他的企业所在国日本，跃居成为全球第二位的经济大国；更重要的是作为日本株式会社资生堂中国总代表，资生堂(中国)投资有限公司董事长，他必须完成社长早在三年前就已制定的中国任务。
因为早在资生堂现任社长前田新造就任不久便提出，在2008年度-2010年度的三年里，资生堂将力争实现“源于日本、领先亚洲的全球化企业”的战略目标，为达成这一目标，到2010年度末，资生堂的销售规模将超过1兆日元， ROE（净资产收益率）超过15%，营业利润率达到12%以上，销售额年平均增长4-5%，海外销售比例占40%以上。
宫川胜深知实现这些目标的关键就在中国：资生堂财报显示，截至2008年3月，资生堂化妆品海外销售额同期增长了17.6%，其中资生堂（中国）连续4年增长率超过30%。中国市场，这个资生堂进入29年的市场，已经成为资生堂公司海外市场中贡献最大的地方。但另一方面，宫川胜更加深知，面对欧莱雅、雅诗兰黛、宝洁等日益强劲的全球对手，面对快速成长日渐新潮的中国女性顾客，面对品牌日渐成熟并可能老化的巨大挑战，为了确立资生堂在“亚洲范围中压倒性领先的品牌地位”，为更好实现资生堂的全球战略，宫川胜必须拿出全部的智慧与勇气去迎接更具挑战的中国任务。
任务一：规避品牌低档化风险构筑在华业务的战略矩阵；
未了谋求资生堂在中国市场的快速发展，资生堂进十年来正在全力引进并扩充品牌，力图形成更为立体全面的业务结构。在今天资生堂在中国已经拥有近25个品牌，其中即有一瓶产品超过5000元人民币的资生堂顶级品牌CPB肌肤之钥，又有一支仅45元的在屈臣氏销售的专业洁面品牌洗颜专科，两极化的产品结构与渠道结构，也使资生堂的品牌核心“高形象”面临考验：资生堂因为在于随着品牌的增加，原有在中国长久以来形成的优雅、高贵、经典的品牌形象并不一定适和运用到中低价位或时潮性很强的化妆品品牌之上，甚至可能抵消品牌个性的某些重要方面，而同样现有品牌亦有可能削减长久以来形成企业形象。特别是当资生堂全面引进众多大众化品牌，扩大对中、低端市场的占有率，可能引起原产品和新产品的冲击，损害品牌声誉。资生堂品牌正面临着低档化风险。
资生堂显然也意识到了这种风险。为了规避这一风险也为资生堂未来业务创造良好环境，与一般化妆品公司不同，资生堂中国对其公司旗下品牌管理采取所谓的品牌分生策略，即为类似渠道与购买人群的品牌设立一个有资生堂有关联但有看似独立的子公司，每个子公司可以针对这一类品牌目标顾客的不同情况，制定独立的产品价值、促销策略。这样各个品牌间即能分享集团资源，产生有益的内部竞争，使渠道知悉这些中低端品牌具有资生堂品质，又不用担心他们影响了主品牌高端定位的基石。在中国资生堂正在通过三个公司构筑资生堂未来在华的业务矩阵。
资生堂中国投资有限公司：资生堂于2003年12月成立了资生堂(中国)投资有限公司，统筹在中国的化妆品事业。主要承担高端进口品经营以及需要资生堂集团资源支持的战略性品牌，如全球性资生堂品牌为代表的高档化妆品事业、悠莱（urara）品牌为代表的化妆品专卖店事业及泊美（PURE＆MILD）品牌为代表的大众化妆品事业。
上海卓多姿中信化妆品有限公司：主要承担不使用资生堂名号的大众化妆品的生产与经营，并在2002年引进了FITIT（斐迪特），并在其旗下引进泊美、珊妃等三个中档价位的护肤与彩妆品牌在中国百货商店内设立专柜经营，依其品牌属性导入各式通路或以新的服务、贩卖方式提供消费客群新奇且自主的消费服务。
北京资生堂丽源化妆品有限公司：于1991年正式成立，主要负责欧珀莱、思魅欧珀莱的经营。而且基于欧珀莱品牌的壮大，自2008年4月起，资生堂缩小了SHISEIDO品牌涵盖的范畴，其主力品牌欧珀莱系列新产品“时光锁”、“莹白”包装上，资生堂的“SHISEIDO”标识都消失了。
与一般日系外资企业相比，资生堂在中国深耕了29年，对中等收入的消费者充分渗透，为其更细分的产品线与更精准的定位和服务提供相当的基础。面对如此众多的商品与如此丰富的顾客群体，当品牌形象无法反映外部环境的变化时，就必须对其进行变革和创新，适时适势而变就是企业战略中最大的不变。通过这一系列的战略布局，资生堂正在形成满足不同客层消费需求，多品牌、多通路、多元化的业务矩阵。
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